Por qué solo 3 de cada 10 empresas familiares sobreviven al recambio generacional

Las empresas familiares son la columna vertebral de la economía argentina. Desde una pequeña panadería de barrio hasta los grandes complejos industriales que exportan al mundo, estos proyectos r...

Las empresas familiares son la columna vertebral de la economía argentina. Desde una pequeña panadería de barrio hasta los grandes complejos industriales que exportan al mundo, estos proyectos representan más del 80% de las pymes que hay en todo el país. Pero año tras año, hay una crisis silenciosa que sacude internamente su estructura y que pone en riesgo su continuidad: la sucesión familiar.

Entre hijos que quieren armar su propio camino laboral, la falta de profesionalización y conflictos que terminan en demandas judiciales, solo el 30% de las empresas familiares logra sobrevivir al traspaso de la primera a la segunda generación. La cifra desciende todavía más al llegar a la tercera, cuando solo el 13% de los emprendimientos permanece en pie, de acuerdo con estimaciones de la Universidad Siglo XXI.

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“Es muy importante tener una planificación sucesoria. Generalmente, las empresas familiares no mueren por el negocio, mueren por el vínculo afectivo, por la comunicación humana. Con lo cual, es importante planificarlo y hacerlo antes de que sea necesario. No hay que esperar a que las empresas tengan ya un conflicto, sino anticiparlo cuando nos llevamos bien y al negocio le va bien. Ese es el momento de sentarse en una mesa y conversar sobre aquellas cuestiones difíciles que hay que tener para planificar un futuro compartido", explicó Javier Faiwusiewiez, director de la sede Buenos Aires del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (Iadef).

Sin embargo, en la mayoría de los casos el traspaso de mando sucede porque hubo algún tipo de urgencia y no porque haya sido producto de una planificación hecha con antelación. De hecho, apenas el 16% de las empresas tiene documentado un plan ordenado de transición de liderazgos, de acuerdo con el reporte Exit Planning 2025.

Para evitar encontronazos, hay empresas que implementaron este último tiempo lo que se conoce como el “Protocolo familiar”. Es un documento que se puede presentar ante la Inspección General de Justicia, en el cual se definen todo tipo de reglas: desde quiénes pueden trabajar en la empresa, hasta qué formación académica tienen que tener para ocupar ciertos cargos, o cómo se resuelven los conflictos.

“Nuestro Directorio es un grupo de WhatsApp, pero lo estamos trasladando a un protocolo familiar. Lo hacemos más que nada para que se sepa lo que sí se puede hacer y lo que no, sin que eso nos genere ninguna controversia entre los miembros de la familia. Pero hoy, por el grupo de WhatsApp charlamos desde nuevas recetas, hasta nuevos rellenos, proveedores, maquinarias que vemos que podrían funcionar”, contó Juan Martín Navarro, dueño de Churrería el Topo, durante el cuarto capítulo de la segunda temporada de “Manual de Emprendedores”, elaborado junto con Andreani y Personal.

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En el caso de la histórica churrería, que tiene tres generaciones activas trabajando, decidieron repartirse el negocio familiar por localidad. Juan Martín Navarro abrió las sedes de Buenos Aires, su hermana está en Pinamar y su sobrino en Bariloche, por nombrar algunas de las locaciones. Comparten la marca y la comunicación, pero la caja es exclusiva de cada negocio y cada uno de los miembros decide si quiere crecer en su ciudad o mantener un único local.

Sin embargo, incluso cuando se tiene una transición ordenada, pueden haber choques internos entre la primera y la segunda generación. Entran en juego las distintas miradas de ver el negocio, desde cómo se balancea la vida laboral con el ocio, hasta la puja entre implementar ideas innovadoras para mejorar la empresa versus mantener una estructura que funciona hace décadas.

“Hoy logramos tener empresas con muchas generaciones trabajando, lo cual es un desafío enorme. Hay generaciones que piensan distinto, pero en el pasado siempre sucedió así. Las generaciones suelen tener pensamientos disruptivos para la época en la que están trabajando, en un esfuerzo por adaptarse a lo que se viene. Mientras que los fundadores tienen por característica el control absoluto de la empresa, y se lo ganaron porque fundaron una empresa desde cero. Pero es necesario demostrarle al fundador que los hijos son personas confiables, preparados para tomar decisiones", sumó Faiwusiewiez.

Para José María Sánchez, fundador de las Medialunas del Abuelo, hoy en día -con el traspaso de mando en pleno proceso- está aprendiendo de sus hijos, Adrián y Carolina. “Hay muchas cosas que yo no sabía, ni las hubiese hecho”, confesó. Del otro lado, Adrián Sánchez agradece que su padre le dio la libertad para hacer. “Cuando empecé a incorporarme en la empresa tenía un montón de ideas. Está bueno poder implementarlas, y arrancar ese nuevo camino”, contó por su parte Adrián. Entre sus logros, está haber bajado el costo de la franquicia en un 45% sin haber resignado la calidad de los productos.

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“Yo siempre me manejé de una manera: el negocio y la familia no se mezclan, son dos enemigos que no se pueden juntar. En la empresa, yo soy el presidente, mi hijo es el director, y mi otra hija la directora. Pero ahí adentro no soy papá, siempre se los inculqué. Es la manera en que nos manejamos, y tenemos un respeto sobre esto”, agregó José María Sánchez.

A pesar de que pocas compañías llegan a la tercera o cuarta generación, una empresa familiar en la Argentina tiene un promedio de vida de entre 22 y 28 años, según la Fundación Observatorio Pyme. Es el doble de aquellas que no lo son, las cuales tienen una proyección de entre 11 y 13 años, según estadísticas de la Cepal y el BID. La explicación de este fenómeno es que suelen resistir mejor las crisis económicas, porque tienen una visión de largo plazo, una reinversión continua y un compromiso intergeneracional.

“Convivimos con choques generacionales, en la empresa trabajamos tres generaciones. Tanto mi padrino como mi papá, que fueron los fundadores de la marca, no querían tener más churrerías que las de Villa Gesell y la de Necochea. Yo tuve la idea de armarla en Ciudad de Buenos Aires, y ellos me decían que no, que estaba loco. Soy un creyente de que las discusiones bien dadas, con respeto, suman muchísimo. Siempre sale algo positivo del choque de criterios, si está la voluntad de todas las partes para que eso suceda”, cerró Navarro.